Интервью: ООО «НПП ЭКОМП»

ООО «НПП ЭКОМП» (22.02.2013)
Компания: ФБУ "Ростест-Москва"

ООО "НПП ЭКОМП" основано в 1991 году на базе отраслевой научно-исследовательской лаборатории "Волоконно-оптическая техника контроля и управления" Могилевского машиностроительного института. Основные направления деятельности: - разработка, изготовление, внедрение и производство приборов и систем контроля и диагностики в медицине, экологии, и технике, а также узлов и комплектующих к ним; - техническое обслуживание и ремонт эндоскопического оборудования и инструмента, а также широкой гаммы оптических приборов различного назначения.Директор Кац Александр Израилевич Как появилось ООО «НПП ЭКОМП»? ООО «НПП ЭКОМП» было создано в 1991 году. А все началось с конверсии. Основными заказчиками нашей институтской лаборатории (лаборатория Могилевского машиностроительного института – прим.) были большей частью предприятия оборонного комплекса. К 90-му году у них сложилась тяжелая ситуация в связи с началом программы конверсии и они остались без средств. В то время наш коллектив был небольшим, и мы искали какую-то альтернативную работу, чтобы, буквально говоря, «прокормиться», так как договоров и новых заказов у лаборатории не стало. Первые работы мы делали через Центр МеНаТеП (межотраслевой научно-технический центр содействия прогрессу, который занимался поиском молодых ученых, конструкторов). Эти проекты были связаны с медицинским оборудованием, причем, для этого Центра мы выполняли их не как коллектив, а как физические лица. Один из первых заказов - измеритель уровня для завода белково-витаминных концентратов. Постепенно через Центр мы создали некое количество наработок, которые можно было развивать, и приобрели конкретное понимание того, с кем можно работать напрямую. Некоторые чисто производственные функции, которые мы выполняли, не вписывались в задачи вузовской лаборатории. И как раз в то время начал действовать закон о малых предприятиях, который давал нам финансовые льготы при условии открытия предприятия. Так и сложились условия для создания «Экомп»: с одной стороны конверсия привела к свертыванию заказов для лаборатории, в которой мы работали; мы как физические лица нашли работу по производству медицинского оборудования; одновременно были созданы условия для создания малых предприятий. Однако следует отметить, что в период распада Советского Союза появилось много проблем для бизнеса, в частности появились границы, разделяющие бывшие республики СССР, ставшие независимыми государствами. Тем не менее, к нам приезжали из России и из Молдавии, спрос был огромным, и мы даже не могли бы его технически обеспечить. Мы долго контактировали с одной организацией, надеясь на их большой заказ, но, в конце концов, ту организацию лишили права на технические испытания, а мы потеряли год. Для нас потеря года в работе была существенной в материальном плане. В то время основным, наиболее массовым направлением было производство медицинской техники. На рынке этих изделий не было вообще, отдельные позиции в Советском Союзе не выпускались. Первое разрешение на производство мы получили в 1994 году, а 1993 год для нас в материальном смысле был пустым. Он был достаточно тяжелым, так как мы, не имея документов, не могли ничего легально продать. В начале 1995 года у нас уже была возможность производить и продавать 3 прибора. 2. Кто стал Вашим первым заказчиком? С подачи одного практикующего могилевского врача мы смогли повернуться лицом к рынку медицинской техники. Другими словами он подсказал нам сферу применения наших способностей и возможностей. Мы обратились в Областной отдел здравоохранения с предложением и получили заказ на производство порядка 30 терапевтических лазерных установок. Тогда приобретение медицинской техники в стране было достаточно проблематичным, а подтверждений полезного эффекта этих многофункциональных установок стало поступать уже достаточно много. Производство оптико-волоконных инструментов нам было доступно и понятно. Так мы получили первый крупный заказ, который дал нам возможность жить какое-то время. Следует сказать, что разовых заказов в то время у нас уже было много, но они не имели перспективы. А производство эндоскопов, датчиков различного рода, было достаточно перспективным, и мы этим занялись. 3. Сегодня, когда Вы имеете значительный опыт, какой период вы считаете самым трудным периодом в развитии «НПП Экомп» и какие принятые решения считаете ошибочными? Обычно я говорю, что самый тяжелый период – текущий (смеется). Но, если говорить серьезно, то для коллектива сложный период был перед созданием предприятия, как в материальном плане, потому что не было заказов у лаборатории, так и в организационном. Например, было так установлено, что сотрудники лаборатории нанимались на работу в ММИ на выполнение определенного хозяйственного договора. Таким образом, они становились временными работниками, которые должны были увольняться после завершения каждого договора с соответствующей записью в трудовой книжке. Но, так как сроки договоров пересекались, нас никто не увольнял. В связи с этим, ходила шутка: «Нет ничего более постоянного, чем временное.» Таким образом, сложился коллектив временных работников. Это был первый тяжелый для нас период. С точки зрения ошибочных решений можно отметить несколько моментов. Так, ошибкой можно назвать завышенные ожидания от результатов бизнеса. Как было сказано, мы занялись бизнесом от безнадежности, не имея другого выхода. Ведь ситуация в лаборатории создалась такая, что не было заказов, нас должны были уволить. Решение о создании предприятия было принято в пожарном порядке, хотя у нас всех мышление тогда было «советское», - мы еще не понимали, что нас ждет с созданием самостоятельного предприятия. Хотя сразу поняли свою выгоду: административно все упростилось, решения принимались гораздо быстрее, чем во время работы в структуре ММИ. А с другой стороны возникало много юридических вопросов, в том числе по администрированию. Для решения некоторых вопросов мы приглашали грамотных специалистов, чтобы избежать хотя бы грубых ошибок. Кроме того, можно отметить, что у нас на предприятии работали бывшие производственники. Однако спустя некоторое время они уходили от нас, так как у них, как у людей, пришедших с промышленных предприятий, видение нашей работы было совершенно другое. Они привыкают к потоку, конвейеру, и им не очень были понятны некоторые моменты нашей работы, например, то, что, выпуская один прибор, мы параллельно изучаем различную информацию, готовим новые разработки. Были ошибки по вложению в бизнес прибыли, которая появлялась у предприятия. Например, нашему предприятию был выделен земельный участок для земледелия, начались даже какие-то работы в этом направлении. Мы меняли выращиваемые культуры, но все было убыточно, на уровне авантюры: сначала картошка, которая перемерзла, потом гречиха, рапс… Но мы вовремя остановились, чтобы заниматься своим делом. Были некоторые моменты, которые также можно назвать ошибками. Такие, как желание попасть в госпрограмму, по которой можно получить бюджетные средства на разработки. Нами было потрачено неоправданно много бесполезных усилий в одной из таких программ и причиной этого было не адекватное действительному положению вещей отношение к нашей организации, имеющей статус «коммерческое предприятие», как контролирующих органов, так и обывателей. И этому есть немало примеров в нашей практике. В 1995 году были оформлены необходимые разрешительные документы для нормальной деятельности предприятия. Приборы, которые мы производили, были недешевы, но и зарплата нашего небольшого коллектива равнялась стоимости 3-4 проданных приборов в месяц. Все было хорошо до дефолта в августе 1998 года, когда «разваливались» многие российские банки. Кстати, это можно назвать 2-м «тяжелым периодом» для нас. В день дефолта я был в Москве, все разворачивалось на моих глазах, когда, заработанное нами за 14 приборов количество денег уменьшилось в 4 раза, хотя я планировал приобрести кое-какие материалы для будущих разработок. Выстоять помогло нам то, что уже осенью после дефолта на выставке в Минске мы продали прибалтийскому предпринимателю 10 приборов, получив деньги на счет. Сейчас мы стали умнее, поэтому многого боимся (смеется). Многие знания – многие печали. «2-й тяжелый период» продолжался примерно до 2000 года, а в 2005 году начали открываться другие ниши для нашего производства, не связанные с медициной. Ну, а «3-й тяжелый период» - тот, что переживаем в настоящее время, то есть финансовый кризис. Надеюсь, что такие кризисные моменты дают больше возможности заниматься новыми разработками, поскольку снижается административная нагрузка, в этом и польза этого кризиса. Коснемся проблемы разработок и выполнения исследований. Где источники Ваших новых разработок? Как они возникают, и кто их финансирует? Регистрируете ли вы НИОКР? Фундаментальные исследования мы никогда не вели, а вот прикладные – да. У нас не было формальных заказчиков исследований: все и всегда были ориентированы на результат. Если на НИОКР нет заказчика, то нам невыгодно ее регистрировать, нам пришлось бы тратить собственную прибыль на проведение НИОКР. Если наше предприятие было бы крупнее, можно было бы выделить специальную группу для проведения НИОКР, но это пока хрустальная мечта. Централизованного финансирования на разработки у нас нет, может быть, это моя вина, что я не занимался поиском средств на новые разработки, но попытки я предпринимал. Увидев всю сложность и длительность процедуры оформления проекта в РНТП, в итоге мне пришлось просто отказаться от такого финансового вливания. Мы бы хотели с государством сотрудничать на других условиях. Получая деньги по этой Программе, мы, по сути, заведомо соглашаемся нести неоправданно большую ответственность - вплоть до уголовной. Сама процедура очень заформализованна. Дело не только в жестком административном контроле, просто нас изначально ставят в условия недоверия, на которых мы, только получив деньги, сразу должны заниматься отчетами об их расходовании. Изначально как бы предполагается, что средства будут растрачены не по назначению, поэтому требуется строгая отчетность. Была также инициатива получения кредита под наши активы, но они у нас невелики, так что это означало бы получение очень небольшой суммы под большие проценты и при условии постоянной отчетности. Европейский банк развития дает более удобные кредиты для развития и поддержки бизнеса, требуя взамен аннотационные отчеты и ставя более выгодные условия вплоть до невозвращения кредитных средств. Но у них масштаб цен другой, поэтому те суммы, которые для нас означают огромные деньги, для них ничтожно малы и неинтересны. Тут уместно отметить, что рост цен на производство происходит в геометрической прогрессии. Например, у нас пока не решен вопрос с собственным производственным помещением. Это очень дорого даже по предварительным расчетам. Вместе с тем, чтобы сохранить коллектив, нужно постоянно заниматься разработками. 5. Что значит постоянно вести разработки? У нас постоянно и одновременно ведутся 2 работы. Все так называемые «лакомые куски» на рынке уже разобраны. Массового потребителя по профилю нашего предприятия в Беларуси нет. Первоначально мы как потенциальный рынок расценивали страны СНГ. Сейчас складывается достаточно сложная ситуация на украинском рынке, например. Судить можно по результатам поиска в сети Интернет: из ряда украинских фирм-контрагентов у 4-х уже не работают сайты, то есть фирмы распались. На российский оптовый рынок не так просто выйти даже российским компаниям, не говоря уже о нас. Мы, к сожалению, работаем на розничном рынке, для оптового же нужен определенный административный ресурс, постоянное лоббирование чьих-то интересов. Поэтому, нам постоянно приходится искать новые заказы, а, следовательно, постоянно вести разработки. К массовым заказам, для которых делают преференциальные скидки или надбавки, нас не допустят - в России мы не считаемся национальными производителями. Сейчас уровень цен на интеллектуальный труд в России повысился. Мы постоянно что-то ищем и совершенствуем: заказчика что-то не устраивает в приборе - мы его изменяем или совершенствуем. Ведь мы работаем для индивидуальных заказчиков. Изначально мы создавались как предприятие для индивидуальных заказов. Сократилась возможность ездить на выставки. На рынке есть определенное структурирование, поэтому и диапазон цен разных фирм-производителей широкий. Мы хотим занять свою бизнес-нишу по определенным приборам, кольпоскопам, например. Мы вынуждены предлагать дешевле то, что у ведущих фирм стоит очень дорого, хотя функции приборов идентичны, вся разница в сервисе и брэнде. Крупные предприятия-производители сейчас тоже уже самостоятельно ищут заказчиков, не особенно надеясь на государственные заказы. Особенно сложно с заказчиками-бюджетниками, так как у них нестабильная в течение года финансовая ситуация. Мы бы не хотели кому-то перепоручать информационную работу по своей фирме, то есть жизнь нас заставила и английский язык учить, и в сети Интернет активно заниматься поиском. На самом деле это дорогостоящая работа – Интернет-обзор рынка по определенному сегменту. 6. Вы используете инновации, диверсифицируете свое производство. А наука в инновациях присутствует, та, которая может подойти для написания научной работы и защиты диссертации, или эти инновации носят чисто рыночную ценность? Да, наука присутствует, но не для написания работ и защиты диссертаций. Объясню причины. К нам попадают различные предложения, они выглядят, как потенциальный заказ, но чтобы это предложение реализовать, придется выполнить определенную дополнительную и достаточно серьезную работу, а для этого нужно приличное финансирование, уже из наших собственных средств. Мы занимаемся техникой, наши контрагенты занимаются элементами, которые мы у них покупаем для своих приборов. Сейчас больше научных поисков ведется производителями, занимающимися технологиями и материалами. Но на самом деле я считаю, что то, чем они занимаются, не подходит под энциклопедическое определение понятия «наука». Вообще сейчас мы уже осторожнее высказываем свои идеи публично, опасаясь, что их банально могут украсть. На вопрос «Что ты делаешь?» я сейчас отвечаю: «Когда сделаю – покажу». 7. Есть ли у Вас разработки на уровне изобретений, которые можно патентовать? Как вы считаете, нужно ли патентовать изобретения? Нужно, так как рыночный выигрыш в патентовании есть, и наличие патента является сдерживающим фактором для вора. Нам следовало бы патентовать свои изобретения скорее на российском рынке, т.е. на том, на котором мы работаем. Но для этого требуется время. 8. На чем держится ЭКОМП? На всех членах коллектива или на интеллектуалах? Можно ли повторить ЭКОМП? На людях. Думаю, что если один человек уедет или уйдет, ЭКОМП не развалится. Есть активы, есть заказчики, есть разработки, есть уставный капитал. Но если, например, кто-то из специалистов - оптиков уйдет, то это будет большой потерей, мы будем вынуждены куда-то обращаться за помощью. Наши специалисты имеют уникальный опыт, но иногда возникают определенные периоды, когда они не загружены в полной мере. Приходится с этим мириться. Иногда возникают вопросы по персоналу, требующие особого внимания. Сейчас появились менеджеры по персоналу, то, что они делают – серьезно. 9. Как на Ваш взгляд, есть ли в Могилеве инновационный потенциал в виде идей, разработок, кадров, который способен превратиться в бизнес? Три составляющих: идеи, люди, бизнес. Последний раз я сталкивался с поиском инновационного потенциала на Конкурсе инновационных проектов здесь, в Технопарке. После этого у меня не очень прибавилось оптимизма. Человеческий фактор все-таки очень важен именно с профессиональной точки зрения. Я могу сравнивать с Санкт-Петербургом: у наших кадров есть профессиональное отставание. Бурно развивающийся бизнес сейчас - это посредническая деятельность. В России, когда создавались фирмы с инновационным потенциалом, брали людей, которые делали раньше аналогичную работу в рамках государственных организаций, это были дельные люди с хорошей практической и теоретической подготовкой. Вообще, все начинается во время подготовки в ВУЗе. У нас не готовят маркетологов, например. Экономистов распределяют по налоговым инспекциям. Пока в ВУЗах молодежь не стимулируют к созданию бизнеса. Вы сейчас немного найдете фирм, созданных силами молодых людей до 30 лет. 10. Предположим, что появляется стремление у группы людей по созданию своего бизнеса. Им нужна тьюторская или консультационная помощь - помощь человека, который имеет опыт, знает рынок, понимает вопросы патентования. Согласились бы Вы в течение года быть для такой группы людей тьютором? У нас, в силу нашего возраста, уже нет такого желания создавать новый бизнес, а молодежь еще не набила шишек. Я считаю, что государство, создав Парк Высоких технологий, правильно сделало. Оно предоставило, таким образом, условия для молодых IT-специалистов, чтобы не дома работали, а там, в Парке: это выгодно государству. Помощь такой группе оказать можно, но при этом не брать ответственности на себя в случае неудачи их бизнеса. 11. Что можно сделать для развития бизнеса на уровне страны? Надо доверять тому, кто пришел в бизнес. Доверие - это важно. У меня есть наглядный пример знакомого, который в Израиле, получив приличную сумму, не смог ее оправдать, но никто его не наказал. Я понимаю, что это может себе позволить богатая страна. 12. Если надо возродить уровень доверия, что для этого требуется? В этом вопросе надо развернуть всю государственную машину. Но сейчас уже многое изменилось. 13. Как Вы считаете, стоит ли создавать фирмы, выполняющие малотиражные производственные заказы для начинающих малых предприятий, не имеющих собственной производственной базы? Стоит! Существует масса примеров, когда бюрократическая волокита особенно при таких заказах тормозит все дело. У нас нет такого рынка, опять возвращаемся к отсутствию доверия между заказчиком и исполнителем. Изначально, выставляя счет, фирма боится, что заказчик его не оплатит. Но при этом не делает уступок, чтобы привлечь заказчиков ценой. Случаются парадоксальные ситуации, когда дешевле заказать деталь в Германии, а не у себя в Беларуси или в России. Мешает перестраховка или боязнь взять ответственность на себя. 14. Работаете ли Вы на склад? Никакого склада! Если у нас и есть деньги на счету, то это только на самый черный день. Важно обладать суммой в размере полугодовых потребностей. По прогнозам финансовых аналитиков, на российском и белорусском рынках медицинской техники пока ситуация неблагоприятная. Но с другой стороны, требование государства о приобретении отечественной продукции больницами нам на пользу. 15. Как Вы можете оценить работу государства по подготовке молодых кадров, способных для создания малого инновационного бизнеса. В настоящее время государство не создает условий, а наоборот чинит препятствия для активного включения молодых специалистов в участие в бизнесе, тем более нет речи о возможности открытия собственного бизнеса сразу со студенческой скамьи. Ведь у нас все выпускники ВУЗов обязаны отрабатывать «на селе», а условий для начала бизнеса у них просто нет. В числе активных шагов государства к развитию и омоложению бизнеса можно назвать открытие Парка высоких технологий. 16. Ваше мнение о конкурсе инновационных проектов. Думаю, что такие конкурсы необходимы и полезны. Более того, в ВУЗах должны поощряться студенческие НИР, они должны учитываться и при распределении выпускников в качестве дополнительных баллов, влияющих на место назначения выпускника. На некоторых кафедрах так и делается. Но, строго говоря, уровень научных работ падает. Я об этом могу судить, так как неоднократно приглашался в качестве рецензента дипломных работ. Создание атмосферы научного поиска должно создаваться в ВУЗе. Наглядным примером такой атмосферы является активность студентов Университета продовольствия, принявших участие в I Конкурсе инновационных проектов в 2005-2006 г.г., проводившемся совместно с ЗАО «ТПМ». Мы помним, что молодая пара студентов со своим проектом, в основе которого были интересные идеи, мерялась силами с достаточно опытными и немолодыми уже преподавателями Белорусско-Российского Университета. А вот студентов от БРУ не было в конкурсе вообще. МГУ им. А.А. Кулешова тоже был представлен преподавателями. Источник: http://www.technopark.by/interview/408.html

Комментарии

Нет комментариев

Добавить комментарий

Версия для печати | Все новости | Поиск новостей